Der Vorstand steuert das Unternehmen anhand einer Reihe von finanziellen Kenngrößen. Unter dem Titel „EAGLE“ (Eye at Growing a Longterm Enterprise) haben wir seit dem Jahr 2002 das Wertmanagement von WACKER konzernweit zusammengefasst. Wertmanagement kann nach dem Verständnis von WACKER nicht unabhängig von strategischer Planung gesehen werden. Die strategische Ausrichtung einer Geschäftseinheit und ihr Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes sind deshalb aufeinander abgestimmt. Diese Abstimmung geschieht im Rahmen der jährlichen Planung und beinhaltet Grundsatzentscheidungen über Investitionen, Innovationsvorhaben, Markterschließung und andere Projekte.
Zentrale Mess- und Steuerungsgrößen zur Beurteilung der Wertentwicklung sind für WACKER der BVC (Business Value Contribution), das EBITDA (Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen), der Cashflow und die Kapitalrendite (ROCE). Die Kapitalkosten für das eingesetzte Vermögen werden ermittelt als gewichteter Durchschnitt der Eigen- und Fremdkapitalkosten. Die verschiedenen Geschäfte werden von uns auf Grund ihres Risikos unterschiedlich bewertet. Gemessen wird der Erfolg auf das eingesetzte Kapital über das ROCE (Return on Capital Employed). Das gebundene Kapital, kurz CE (Capital Employed), wird ins Verhältnis zum EBIT gesetzt. Verzinst sich das gebundene Kapital (CE) höher als der Kapitalkostensatz, erwirtschaftet WACKER einen positiven Wertbeitrag BVC. Hierbei handelt es sich um eine unternehmensspezifische ökonomische Messgröße, bei der ein um Sonderfaktoren korrigierter Ertrag vor Steuern und Zinsen ins Verhältnis zum eingesetzten Kapital gebracht wird.
Wertorientiertes Management ist bei WACKER eine wichtige Aufgabe
Das ROCE ist von 25,3 im Jahr 2007 auf 25,7 im Geschäftsjahr 2008 gestiegen. Das Mindestziel von 14 Prozent, das den Kapitalkosten entspricht, wird damit deutlich überschritten.
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Kapitalkosten | ||
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2008 |
2007 |
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Risikoloser Zinssatz |
5,0 % |
4,0 % |
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Marktprämie |
3,0 % |
4,0 % |
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Beta-Faktor |
1,5 |
1,2 |
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Eigenkapitalkosten nach Steuern |
9,5 % |
8,8 % |
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Steuersatz |
35,0 % |
37,0 % |
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Eigenkapitalkosten vor Steuern |
14,6 % |
14,0 % |
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Fremdkapitalkosten vor Steuern |
5,0 % |
5,0 % |
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Tax Shield (35 bzw. 37%) |
1,7 % |
1,8 % |
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Fremdkapitalkosten nach Steuern |
3,3 % |
3,2 % |
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Anteil Eigenkapital |
90,0 % |
80,0 % |
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Anteil Fremdkapital |
10,0 % |
20,0 % |
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Kapitalkosten nach Steuern |
8,9 % |
7,7 % |
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Kapitalkosten vor Steuern |
13,7 % |
12,2 % |
Die strategische Planung zeigt auf, wie die Wert- und Unternehmensziele erfüllt werden können. Sie ist in zwei Schritte unterteilt. Zuerst ermitteln die Geschäftsbereiche ihre Markt- und Wettbewerbspositionen sowie ihre wertmäßige Attraktivität. Die Ergebnisse fließen in einen Vorschlag zur strategischen Ausrichtung und zu den geplanten Maßnahmen jedes Geschäftsbereichs ein. Danach werden diese Informationen auf Konzernebene verdichtet unter Einbezug der geplanten Innovations- und Investitionsvorhaben. Die Strategieklausur als Abschluss verabschiedet die strategische Planung anhand von Zielvorgaben.
Die Entscheidungen der strategischen Planung werden in die operative Planung aufgenommen, die in der zweiten Jahreshälfte erfolgt. Vorstand und Aufsichtsrat verabschieden gemeinsam die Jahresplanung. Mit unserem monatlichen Berichtswesen überprüfen wir im Plan-Ist-Vergleich, ob wir unsere Ziele erreichen. Das Berichtswesen ist auch die Grundlage für unsere monatlich rollierenden Prognosen. Den Überbau für unsere Planungen bildet die Mittelfristplanung über vier Jahre.