WACKER ist darauf ausgerichtet, den Unternehmenswert langfristig und nachhaltig zu steigern. Wertorientiertes Management ist deshalb ein zentraler Bestandteil unserer Unternehmenspolitik. Unter dem Titel „EAGLE“ (Eye at Growing a Longterm Enterprise) haben wir seit dem Jahr 2002 das Wertmanagement von WACKER konzernweit zusammengefasst. Wertmanagement und strategische Planung ergänzen sich. Die strategische Ausrichtung einer Geschäftseinheit und ihr Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes sind deshalb aufeinander abgestimmt. Sie geschieht im Rahmen der jährlichen Planung und beinhaltet Grundsatzentscheidungen über Investitionen, Innovationsvorhaben, Markterschließung und andere Projekte.
| Tabelle herunterladen |
|
Kapitalkosten |
|
| ||
|
|
2009 |
2008 | ||
|
|
|
| ||
|
Risikoloser Zinssatz (%) |
3,5 |
5,0 | ||
|
Marktprämie (%) |
4,5 |
3,0 | ||
|
Beta-Faktor |
1,5 |
1,5 | ||
|
Eigenkapitalkosten nach Steuern (%) |
10,3 |
9,5 | ||
|
|
|
| ||
|
Steuersatz (%) |
30,0 |
35,0 | ||
|
Eigenkapitalkosten vor Steuern (%) |
14,6 |
14,6 | ||
|
Fremdkapitalkosten vor Steuern (%) |
5,0 |
5,0 | ||
|
Tax Shield (30 %) |
1,5 |
1,7 | ||
|
Fremdkapitalkosten nach Steuern (%) |
3,5 |
3,3 | ||
|
|
|
| ||
|
Anteil Eigenkapital (%) |
90,0 |
90,0 | ||
|
Anteil Fremdkapital (%) |
10,0 |
10,0 | ||
|
Kapitalkosten nach Steuern (%) |
9,6 |
8,9 | ||
|
Kapitalkosten vor Steuern (%) |
13,7 |
13,7 |
Zentrale Mess- und Steuerungsgrößen, um die Wertentwicklung zu beurteilen, sind für WACKER der BVC (Business Value Contribution), das EBITDA (Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen), der Cashflow und die Kapitalrendite (ROCE). Die Kapitalkosten für das eingesetzte Vermögen werden ermittelt als gewichteter Durchschnitt der Eigen- und Fremdkapitalkosten. Die verschiedenen Geschäfte werden von uns auf Grund ihres Risikos unterschiedlich bewertet. Gemessen wird der Erfolg auf das eingesetzte Kapital über das ROCE (Return on Capital Employed). Das gebundene Kapital, kurz CE (Capital Employed), wird ins Verhältnis zum EBIT gesetzt. Verzinst sich das gebundene Kapital (CE) höher als der Kapitalkostensatz, erwirtschaftet WACKER einen positiven Wertbeitrag BVC. Hierbei handelt es sich um eine unternehmensspezifische ökonomische Messgröße, bei der ein um eventuelle Sonderfaktoren korrigierter Ertrag vor Steuern und Zinsen ins Verhältnis zum eingesetzten Kapital gebracht wird.
Der ROCE verringerte sich im Geschäftsjahr 2009 auf 0,9 Prozent. Er lag damit unter dem Mindestziel von 14 Prozent, das den Kapitalkosten entspricht.
| Tabelle herunterladen |
|
ROCE |
|
| ||
|
Mio. € |
2009 |
2008 | ||
|
|
|
| ||
|
EBIT |
26,8 |
647,9 | ||
|
Capital Employed |
2.878,4 |
2.520,6 | ||
|
ROCE (%) |
0,9 |
25,7 | ||
|
Kapitalkosten vor Steuern (%) |
14,0 |
13,7 | ||
|
Wertbeitrag vor Steuern |
-365,1 |
303,2 |
Die strategische Planung zeigt auf, wie die Wert- und Unternehmensziele erfüllt werden können. Sie ist in zwei Schritte unterteilt. Zuerst ermitteln die Geschäftsbereiche ihre Markt- und Wettbewerbspositionen sowie ihre wertmäßige Attraktivität. Die Ergebnisse fließen in einen Vorschlag zur strategischen Ausrichtung und zu den geplanten Maßnahmen jedes Geschäftsbereichs ein. Danach werden die Informationen auf Konzernebene verdichtet unter Einbeziehung der geplanten Innovations- und Investitionsvorhaben. Verabschiedet wird die strategische Planung in der Strategieklausur.
Die operative Planung in der zweiten Jahreshälfte nimmt die Entscheidungen der strategischen Planung mit auf. Vorstand und Aufsichtsrat verabschieden gemeinsam die Jahresplanung. Monatlich wird im Plan-Ist-Vergleich überprüft, ob wir unsere Ziele erreichen. Den Überbau für unsere Planungen bildet die Mittelfristplanung über vier Jahre.
