Wertorientiertes Management ist zentraler Bestandteil der Unternehmenspolitik

Wertorientiertes Management ist ein zentraler Bestandteil unserer Unternehmenspolitik, um den Unternehmenswert langfristig und nachhaltig zu steigern. Unter dem Titel EAGLE (Eye at Growing a Longterm Enterprise) haben wir seit dem Jahr 2002 das Wertmanagement von WACKER konzernweit zusammengefasst. Wertmanagement und strategische Planung ergänzen sich. Die strategische Ausrichtung einer Geschäftseinheit und ihr Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes sind deshalb aufeinander abgestimmt. Im Rahmen der jährlichen Planung treffen wir Grundsatzentscheidungen über Investitionen, Innovationsvorhaben, Markterschließung und andere Projekte.

Zentrale Mess- und Steuerungsgrößen

Die Steuerungsgrößen für das Wertmanagement bei WACKER sind der BVC (Business Value Contribution), das EBITDA (Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen) und der Netto-Cashflow.

Das Ergebnis nach Kapitalkosten bezeichnen wir als Business Value Contribution, kurz BVC. Der Investor erwartet eine Mindestverzinsung auf das Anlage- und Umlaufvermögen, die die Kapitalkosten deckt. Der Kapitalkostensatz vor Steuern betrug im Jahr 2011 unverändert 13,6 Prozent. Mit dem BVC will WACKER einen Residualgewinn erwirtschaften, der über den Kapitalkosten liegt und damit im Unternehmen Wert schafft. Jedes Jahr überprüfen wir dabei in jedem Geschäftsbereich die Kapitalkosten und ermitteln spezifisch für die Geschäftsbereiche Risikoprämien (Beta-Faktor). Zur Ermittlung des BVC werden die Kapitalkosten sowie nicht operative Faktoren vom EBIT abgezogen. Jeder Geschäftsbereich erhält jährlich ein BVC-Ziel, das im Rahmen der Planung ermittelt und auf Konzernebene zu einem Wert zusammengeführt wird.

Im Jahr 2011 haben wir unser BVC-Ziel nicht ganz erreicht, auch wenn es mit 183,5 Mio. € deutlich positiv war. Insbesondere niedrigere Preise im Polysiliciumgeschäft im vierten Quartal, eine geringere Auslastung der Siltronic sowie Aufwendungen für die geplante Schließung des Standortes Hikari der Siltronic haben den BVC belastet.

Das zweite Ziel von WACKER ist eine hohe Profitabilität im Vergleich zum Wettbewerb. Als Wertgröße dient dazu das EBITDA. Jeder Geschäftsbereich wird dabei mit seinem profitabelsten Wettbewerber verglichen. Aus diesem Vergleich, der historischen Performance und der Planung der Geschäftsbereiche berechnen wir eine Ziel-EBITDA-Marge. Für den Konzern ermitteln wir die Zielmarge als gewichteten Durchschnitt der Geschäftsbereiche. Im Jahr 2011 betrug sie 25 Prozent. Im Jahr 2011 haben wir eine EBITDA-Marge im Konzern von 22,5 Prozent erreicht.

Das dritte Ziel ist der Netto-Cashflow (NCF – definiert als Summe aus Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit und aus langfristiger Investitionstätigkeit vor Wertpapieren inklusive Zugänge aus Finanzierungsleasing). Im Durchschnitt wird hier ein leicht positiver Wert angestrebt. Er ist in einzelnen Jahren abhängig von der Ertragslage und den geplanten Investitionen. Das Ziel für 2011 war ein leicht positiver Netto-Cashflow. Das etwas niedriger als erwartet ausgefallene Ergebnis und die beschleunigte Investitionstätigkeit haben den Netto-Cashflow verringert. Höhere Kundenanzahlungen aus Polysiliciumverträgen haben sich positiv auf den Netto-Cashflow ausgewirkt. Er lag mit 6,2 Mio. € im Plan.

  
Um den Unternehmenswert kontinuierlich zu steigern, ist die variable Vergütung der Mitglieder des oberen Managements der Geschäfts- und Zentralbereiche gekoppelt an die Messgrößen EBITDA-Marge, Entwicklung des Netto-Cashflows und BVC.

ROCE deutlich über Kapitalkosten

Die Rendite auf das gebundene Vermögen (ROCE) war mit 19,7 Prozent geplant. Erreicht hat WACKER im Jahr 2011 einen ROCE von 18,1 Prozent. Es konnte also wie im Vorjahr eine erhebliche Prämie auf die Kapitalkosten verdient werden. Die Rendite des gebundenen Vermögens wird jährlich im Rahmen des Planungsprozesses überprüft und ist ein wesentliches Kriterium, das Investitionsbudget zu steuern.

Wertmanagement wird im Jahr 2012 weiterentwickelt

Im Jahr 2012 wird das Wertmanagement von WACKER weiterentwickelt. Im Einklang mit der Bewertung von WACKER durch die Kapitalmärkte werden wir die erhaltenen Anzahlungen nicht mehr als Abzugskapital im Capital Employed behandeln, sondern als verzinsliches Fremdkapital. Dadurch werden das gebundene Vermögen (Capital Employed) und damit die Kapitalkosten deutlich steigen. Gleichzeitig werden Zu- und Abgänge von erhaltenen Anzahlungen aus Polysiliciumverträgen nicht mehr im Netto-Cashflow berücksichtigt. Diese erhaltenen Anzahlungen werden künftig als Finanzverschuldung angesehen und ändern damit die Zielkapitalstruktur von bisher 90 Prozent Eigenkapital auf dann 80 Prozent Eigen- und 20 Prozent Fremdkapital. Bezogen auf das Jahr 2011 hätten sich durch diese Weiterentwicklung folgende Änderungen in den berichteten Zahlen ergeben: Das Capital Employed hätte 4.516 Mio. € betragen und der ROCE 13,3 Prozent. Der Netto-Cashflow wäre um 163,6 Mio. € niedriger gewesen und hätte bei -157,4 Mio. € gelegen.

Wir prüfen, im Jahr 2012 die bisherigen Steuerungsgrößen BVC, Netto-Cashflow und EBITDA-Marge um die Rendite auf das gebundene Vermögen (ROCE) zu ergänzen. Das BVC und der Netto-Cashflow werden jedes Jahr in der Planung festgelegt. Die Ziel-EBITDA-Marge wird unabhängig davon bestimmt, genauso wie der ROCE. Der ROCE soll als zweite von der Planung unabhängige Steuerungsgröße die langfristige Entwicklung des Unternehmens abbilden.