Wertorientiertes Management ist ein zentraler Bestandteil unserer Unternehmenspolitik, um den Unternehmenswert langfristig und nachhaltig zu steigern. Bei der Steuerung unterscheiden wir Performance- und Budgetgrößen. Die Performancegrößen dienen der finanziellen Steuerung des Unternehmens. Zu den Performancegrößen gehören die EBITDA-Marge und der ROCE. Die EBITDA-Marge als Zielgröße zeigt den Erfolg des Unternehmens im Vergleich zum Wettbewerb und der ROCE die Kapitalrentabilität. Weiter werden die Budgetgrößen EBITDA und Netto-Cashflow zur Steuerung verwendet. Zusätzlich zu diesen Kennzahlen wird der BVC (Business Value Contribution) als reine Budgetgröße in das variable Vergütungssystem der Mitglieder des Vorstands und der oberen Managements der Geschäfts- und Zentralbereiche mit einbezogen.

Wertmanagement und strategische Planung ergänzen sich dabei. Die strategische Ausrichtung einer Geschäftseinheit und ihr Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswerts sind deshalb aufeinander abgestimmt. Im Rahmen der jährlichen Planung treffen wir Grundsatzentscheidungen über Investitionen, Innovationsvorhaben, Markterschließungen und andere Projekte.

Die wichtigsten finanziellen Steuerungskennzahlen werden aktiv zur Unternehmenssteuerung eingesetzt. Entwickelt sich beispielsweise der Netto-Cashflow schlechter als geplant, kann das unterjährig zu einer Anpassung der Investitionen führen. WACKER ist sehr flexibel darin, auf positive wie negative Veränderungen zu reagieren. Die zeitliche Streckung des Projekts in Tennessee zeigt das. Dadurch haben wir unseren Cashflow im Jahr 2013 um einen dreistelligen Mio. €-Betrag entlastet.

Für die Kommunikation mit dem Kapitalmarkt ist die EBITDA-Entwicklung die anerkannt wichtigste finanzielle Steuerungskennzahl.

Wichtige finanzielle Steuerungskennzahlen für den WACKER-Konzern

Die wichtigsten finanziellen Steuerungskennzahlen für das Wertmanagement sind im Geschäftsjahr 2013 unverändert geblieben. Die wertorientierte Steuerung basiert auf diesen zentralen Mess- und Steuerungsgrößen:

• der EBITDA-Marge (EBITDA, bezogen auf den Umsatz). Wir vergleichen die historische Performance mit der Planung, dem Wettbewerb und berechnen daraus eine Ziel-EBITDA-Marge. Für den Konzern ermitteln wir die Zielmarge als gewichteten Durchschnitt der Geschäftsbereiche.
• dem ROCE, der Rendite auf das eingesetzte Kapital beziehungsweise dem Return on Capital Employed (ROCE) zur Bewertung der Kapitaleffizienz. Der ROCE ist definiert als Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT), dividiert durch das eingesetzte Kapital. Anlagevermögen und Nettoumlaufvermögen bilden das eingesetzte Kapital. Mit dem ROCE wird deutlich, wie profitabel das für den Geschäftsbetrieb notwendige Kapital genutzt wird. Neben der Profitabilität wird der ROCE von der Kapitalintensität in Bezug auf das Anlagevermögen sowie auf das Nettoumlaufvermögen beeinflusst. Die Rendite des gebundenen Vermögens wird jährlich im Rahmen des Planungsprozesses überprüft und ist ein wesentliches Kriterium, das Investitionsbudget zu steuern.
• dem EBITDA (Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen). Es ist unser Ziel, eine hohe Profitabilität zu erreichen. Als Wertgröße dient dazu das EBITDA. Es zeigt die operative Leistungsfähigkeit des Unternehmens vor Kapitalaufwand. Den Geschäftsbereichen geben wir absolute EBITDA-Zielwerte vor. Um den Kapitalkosten Rechnung zu tragen, setzen wir für die interne Budgetvorgabe den BVC (Business Value Contribution) ein. Ausgangspunkt für die BVC-Kalkulation ist das EBITDA. Zur Berechnung des BVC werden die Kapitalkosten sowie nicht operative Faktoren und Abschreibungen vom EBITDA abgezogen. Das Ergebnis nach Kapitalkosten bezeichnen wir als Business Value Contribution, kurz BVC. Die Entwicklung des BVC s ist im Wesentlichen abhängig von der EBITDA-Veränderung. Kapitalkostenänderungen und Abschreibungen haben nur einen geringen Einfluss auf die BVC-Entwicklung.
• dem Netto-Cashflow (definiert als Summe aus Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit und aus langfristiger Investitionstätigkeit vor Wertpapieren inklusive Zugänge aus Finanzierungsleasing abzüglich Veränderungen der erhaltenen Anzahlungen). Der Netto-Cashflow zeigt, ob der laufende Geschäftsbetrieb und die notwendigen Investitionen aus der eigenen operativen Tätigkeit finanziert werden können. WACKER hat das Ziel, einen nachhaltig positiven Netto-Cashflow zu erreichen. Die wesentlichen Einflussgrößen auf den Netto-Cashflow sind neben der Profitabilität ein wirksames Management des Nettoumlaufvermögens sowie die Höhe der Investitionen.

Ergänzende finanzielle Steuerungskennzahlen

Die wichtigsten finanziellen Steuerungskennzahlen ergänzen wir durch weitere Steuerungskennzahlen, die uns Informationen geben über die Umsatz- und Liquiditätsentwicklung sowie über die Verschuldung des Konzerns.

Zu den ergänzenden finanziellen Steuerungskennzahlen gehören:

• der Umsatz. Profitables Wachstum ist ein wichtiger Faktor für die langfristige Steigerung unseres Unternehmenswerts und ein wesentlicher Treiber für eine positive Cashflow-Entwicklung.
• die Investitionen. Auf Grund der Kapitalintensität unseres Geschäfts fällt der Steuerung der Investitionen eine wichtige Rolle zu. Im Rahmen unserer Mittelfristplanung legen wir Investitionsschwerpunkte und das Investitionsbudget fest. Investitionen von übergeordnetem Unternehmensinteresse werden vom Vorstand auf Basis der Konzernstrategie festgelegt. Hinzu kommen Investitionen, die in den einzelnen Geschäftsbereichen erarbeitet werden. Schwerpunkte dabei sind in der Regel Ausbau- und Erweiterungsprojekte mit niedrigen spezifischen Investitionen und gezielte Wachstumsprojekte für den Kapazitätsausbau wertschöpfender Fertigprodukte. Hierzu werden in den einzelnen Geschäftsbereichen regelmäßig die Kapazitätsauslastung und der voraussichtliche Kapazitätsbedarf analysiert. Beide Faktoren sind wesentlich für den Investitionsbedarf. Für die operative Steuerung (Abwicklung, Termine, Budget, Qualität, Sicherheit) der einzelnen Investitionsprojekte sind die jeweiligen Geschäftsbereiche und die Zentrale Ingenieurtechnik bei WACKER verantwortlich. Sowohl laufende als auch geplante Investitionen werden dabei flexibel gesteuert und auf die jeweiligen Marktentwicklungen ausgerichtet, sodass wir unser Investitionsbudget auch unterjährig anpassen können. Hierzu erfolgt eine regelmäßige Konsolidierung und Analyse aller Investitionsvorhaben auf Konzernebene.
• die Nettofinanzschulden. Die Nettofinanzverschuldung ist eine ergänzende Steuerungskennzahl, mit der wir die Finanzlage des Konzerns überwachen. Wir definieren die Nettofinanzschulden als Summe aus Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten, lang- und kurzfristigen Wertpapieren sowie lang- und kurzfristigen Finanzschulden. Die Nettofinanzschulden spielen auch eine wichtige Rolle bei unseren Finanzierungsmaßnahmen. Die abgeschlossenen Finanzierungen von WACKER beinhalten neben den marktüblichen Kreditklauseln als einzige Financial Covenant das Verhältnis Net Debt/EBITDA. Mit dem Monitoring und der Steuerung der Nettofinanzschulden stellen wir sicher, dass sich unsere Verschuldung im Rahmen der vereinbarten Financial Covenant Net Debt/EBITDA in den mit unseren Kreditgebern abgeschlossenen Finanzierungen bewegt.

Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren

Von den nichtfinanziellen Leistungsindikatoren, über die wir im Geschäftsbericht ausführlich informieren, setzen wir keinen einzigen nichtfinanziellen Indikator ein, der durchgängig zur Steuerung des Unternehmens dient. Es gibt einzelne nichtfinanzielle Leistungsindikatoren wie die Unfallhäufigkeit, die in Teilbereichen des Unternehmens als Zielgröße eine wichtige Rolle spielen. Welche weiteren nichtfinanziellen Leistungsindikatoren in Teilbereichen des Unternehmens herangezogen werden, zeigt die Tabelle.

Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren, die in Teilbereichen des Unternehmens zur Steuerung dienen

Entwicklung der wichtigsten finanziellen Steuerungskennzahlen im Jahr 2013

EBITDA-Marge: Im Jahr 2013 betrug die Zielmarge 20 Prozent. Tatsächlich erreicht haben wir im Jahr 2013 eine EBITDA-Marge im Konzern von 15,2 Prozent. Anhaltender Preisdruck und negative Wechselkurseffekte waren in erster Linie dafür verantwortlich, dass wir dieses Ziel nicht erreicht haben. Positiv auf die Entwicklung der EBITDA-Marge haben sich die Programme zur Kostensenkung ausgewirkt.

ROCE: Erreicht hat WACKER im Jahr 2013 einen ROCE von 2,2 Prozent. Insbesondere die niedrigere Profitabilität hat zu dem geringeren ROCE geführt.

EBITDA: Für das Jahr 2013 haben wir ein EBITDA erwartet, das unter dem Vorjahr liegt. Mit 678,7 Mio. € war es 116,7 Mio. € unter Vorjahr. Dafür verantwortlich waren vor allem die im Vergleich zum Vorjahr niedrigeren Preise für Polysilicium in den ersten neun Monaten des Jahres sowie der anhaltende Preisdruck bei Siliciumwafern, die das EBITDA negativ beeinflusst haben. Im Jahr 2013 betrug der Kapitalkostensatz elf Prozent. Im Jahr 2013 haben wir unser BVC-Ziel auf Konzernebene nicht erreicht. Mit -478,6 Mio. € war der erreichte Wert deutlich negativ.

Soll/Ist-Abgleich

Netto-Cashflow: Die Prognose für 2013 war auf Grund unserer immer noch hohen Investitionen ein negativer Netto-Cashflow. Durch geringere Investitionen sowie ein straffes Management unserer Vorräte konnten wir dieses Ziel mit einem positiven Netto-Cashflow von 109,7 Mio. € deutlich übertreffen.

ROCE und Wertbeitrag