Wertorientiertes Management ist zentraler Bestandteil der Unternehmenspolitik

Wertorientiertes Management ist ein zentraler Bestandteil unserer Unternehmenspolitik, um den Unternehmenswert langfristig und nachhaltig zu steigern. Unter dem Titel EaGLE (Eye at Growing a Longterm Enterprise) haben wir seit dem Jahr 2002 das Wertmanagement von WACKER konzernweit zusammengefasst. Wertmanagement und strategische Planung ergänzen sich. Die strategische Ausrichtung einer Geschäftseinheit und ihr Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswerts sind deshalb aufeinander abgestimmt. Im Rahmen der jährlichen Planung treffen wir Grundsatzentscheidungen über Investitionen, Innovationsvorhaben, Markterschließungen und andere Projekte.

Die verwendeten Steuerungskennzahlen werden aktiv zur Unternehmenssteuerung eingesetzt. Entwickelt sich beispielsweise der Netto-Cashflow schlechter als geplant, kann das unterjährig zu einer Anpassung der Investitionen führen. WACKER ist sehr flexibel darin, auf positive wie negative Veränderungen zu reagieren. Die zeitliche Streckung des Projekts in Tennessee zeigt das. Dadurch entlasten wir unseren Cashflow im Jahr 2013 um einen dreistelligen Mio.-€-Betrag.

Wertmanagement im Jahr 2012 weiterentwickelt

Im Jahr 2012 haben wir wie im vergangenen Jahr angekündigt das Wertmanagement von WACKER weiterentwickelt. Im Einklang mit der Bewertung von WACKER durch die Kapitalmärkte werden wir die erhaltenen Anzahlungen nicht mehr als Abzugskapital im Capital Employed behandeln, sondern als verzinsliches Fremdkapital. Dadurch werden das gebundene Vermögen (Capital Employed) und damit die Kapitalkosten deutlich steigen. Gleichzeitig werden Zu- und Abgänge von erhaltenen Anzahlungen nicht mehr im Netto-Cashflow berücksichtigt. Diese erhaltenen Anzahlungen werden künftig als Finanzverschuldung angesehen und haben damit die Zielkapitalstruktur von bisher 90 Prozent Eigenkapital auf 80 Prozent Eigen- und 20 Prozent Fremdkapital verändert.

Zentrale Mess- und Steuerungsgrößen um Rendite auf das gebundene Vermögen (ROCE) erweitert

Die Steuerungsgrößen für das Wertmanagement haben wir im Jahr 2012 um die Rendite auf das gebundene Vermögen (ROCE) erweitert. Damit berücksichtigen wir die Kapitalintensität stärker in unserer Unternehmenssteuerung. Das Geschäft von WACKER ist kapitalintensiv. Unsere Investitionen können bis zu 25 Prozent vom Umsatz betragen. WACKER hat insgesamt vier zentrale Mess- und Steuerungsgrößen: das BVC (Business Value Contribution), das EBITDA (Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen), den Netto-Cashflow (definiert als Summe aus Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit und aus langfristiger Investitionstätigkeit vor Wertpapieren inklusive Zugänge aus Finanzierungsleasing abzüglich Veränderungen der erhaltenen Anzahlungen) und ROCE.

Das Ergebnis nach Kapitalkosten bezeichnen wir als Business Value Contribution, kurz BVC. Der Investor erwartet eine Mindestverzinsung auf das Anlage- und Umlaufvermögen, die die Kapitalkosten deckt. Mit dem BVC will WACKER einen Residualgewinn erwirtschaften, der über den Kapitalkosten liegt und damit im Unternehmen Wert schafft. Der Kapitalkostensatz vor Steuern hat sich im Jahr 2012 verringert. Zwei Gründe sind dafür verantwortlich:

Erstens: die aktuell niedrigen Zinsen an den internationalen Kapitalmärkten, die zu einer historisch geringen Verzinsung so genannter risikofreier Anlagen führen.

Zweitens: unsere veränderte Zielkapitalstruktur. Durch den Ansatz der erhaltenen Anzahlungen als Fremdkapital hat sich der Fremdfinanzierungsgrad erhöht, um von einer effizienteren Kapitalstruktur zu profitieren.

Im Jahr 2012 betrug der Kapitalkostensatz zwölf Prozent. Wir überprüfen in jedem Jahr in allen Geschäftsbereichen die Kapitalkosten und ermitteln spezifische Risikoprämien (Beta-Faktor). Zur Ermittlung des BVC werden die Kapitalkosten sowie nicht operative Faktoren vom EBIT abgezogen. Jeder Geschäftsbereich erhält ein BVC-Ziel, das im Rahmen der Planung ermittelt und auf Konzernebene zu einem Wert zusammengeführt wird.

BVC

Im Jahr 2012 haben wir unser BVC-Ziel nicht erreicht. Mit -366 Mio. € war der erreichte Wert deutlich negativ. Dafür verantwortlich waren vor allem der starke Rückgang bei den Preisen für Polysilicium sowie der anhaltende Preisdruck bei Siliciumwafern. Das hat dazu geführt, dass der BVC auf Konzernebene negativ ist.

EBITDA

Das zweite Ziel von WACKER ist eine hohe Profitabilität im Vergleich zum Wettbewerb. Als Wertgröße dient dazu das EBITDA. Jeder Geschäftsbereich wird dabei mit seinem profitabelsten Wettbewerber verglichen. Aus diesem Vergleich, der historischen Performance und der Planung der Geschäftsbereiche berechnen wir eine Ziel-EBITDA-Marge. Für den Konzern ermitteln wir die Zielmarge als gewichteten Durchschnitt der Geschäftsbereiche. Im Jahr 2012 waren 19 Prozent geplant. Tatsächlich erreicht haben wir im Jahr 2012 eine EBITDA-Marge im Konzern von 17,0 Prozent.

Netto-Cashflow

Das dritte Ziel ist der Netto-Cashflow. Im Durchschnitt wird hier ein leicht positiver Wert angestrebt. Er ist in einzelnen Jahren abhängig von der Ertragslage und den geplanten Investitionen. Das Ziel für 2012 war auf Grund unserer hohen Investitionen ein deutlich negativer Netto-Cashflow. Mit einem Minus von 536,2 Mio. € lag er unter den Zielen für 2012.

ROCE

Erreicht hat WACKER im Jahr 2012 einen ROCE von 5,2 Prozent. Die höhere Mittelbindung und die niedrigere Profitabilität haben zu einem geringeren ROCE geführt. Die Rendite des gebundenen Vermögens wird jährlich im Rahmen des Planungsprozesses überprüft und ist ein wesentliches Kriterium, das Investitionsbudget zu steuern.

Um den Unternehmenswert kontinuierlich zu steigern, ist die variable Vergütung der Mitglieder des oberen Managements der Geschäfts- und Zentralbereiche gekoppelt an die vier Messgrößen BVC, EBITDA-Marge, Entwicklung des Netto-Cashflows und ROCE.